經(jīng)銷商保持庫存的目的有三：一是為了保持銷售過程的連續(xù)性；二是分攤訂貨費用，三是快速滿足用戶訂貨需求。

廠家把產(chǎn)品賣給經(jīng)銷商，所有權(quán)發(fā)生了轉(zhuǎn)移，但并沒實現(xiàn)真正意義上的銷售，廠家需幫助經(jīng)銷商再次銷售。正如消化不良會影響其他器官的正常工作一樣，如果經(jīng)銷商的倉庫積壓了一些不健康的庫存，就會產(chǎn)生一系列的問題。

如經(jīng)銷商的資金占用成本增加，滋生竄貨現(xiàn)象，最終客戶的訂單不能按時交付的現(xiàn)象越來越嚴重，客戶滿意度下降；會導致庫容壓力增加并且倉庫管理成本增加；如果廠家承諾給經(jīng)銷商的質(zhì)保期是從產(chǎn)品銷售后的那一時間算起，一定時間內(nèi)廠家免費提供維修，那么經(jīng)銷商的質(zhì)保期會因渠道庫存積壓大打折扣。

經(jīng)銷商進行合理庫存的方法如下：

1、訂貨分級制度

從廠家的角度看，并不是所有經(jīng)銷商的地位和作用都是相同的。按照帕累托定律，他們有的是一般經(jīng)銷商，有的是重要經(jīng)銷商，有的是關(guān)鍵經(jīng)銷商，而且關(guān)鍵經(jīng)銷商的比例大約占20%，卻實現(xiàn)了80%的銷量。因此廠家應根據(jù)一定標準將經(jīng)銷商進行ABC分類，對于不同的經(jīng)銷商劃分不同的等級，對他們的訂貨實行分級管理。

如對于C類經(jīng)銷商的訂貨實行滿足管理，對于B類經(jīng)銷商的訂貨進行充分管理，對于A類經(jīng)銷商的訂貨實現(xiàn)完美管理，這樣就可以通過管住A類經(jīng)銷商和B類經(jīng)銷商來減少變異概率；在供應短缺時，可以優(yōu)先確保A類經(jīng)銷商的訂貨。

2、縮短提前期，實行外包服務

一般來說，訂貨提前期越短，訂量越準確。根據(jù) Wal-Mart 的調(diào)查，如果提前26周進貨，需求預測誤差為40%，如果提前16周進貨，則需求預測的誤差為20%，如果在銷售時節(jié)開始時進貨，則需求預測的誤差為10%。并且通過應用現(xiàn)代信息系統(tǒng)可以及時獲得銷售信息和貨物流動情況，同時通過多頻度小數(shù)量聯(lián)合送貨方式，實現(xiàn)實需型訂貨，從而使需求預測的誤差進一步降低。

使用外包服務，如第三方物流也可以縮短提前期和使小批訂貨實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，這樣經(jīng)銷商就無須從同一個廠家那里一次性大批訂貨。雖然這樣會增加額外的處理費用和管理費用，但只要所節(jié)省的費用比額外的費用大，這種方法還是值得應用的。

3、規(guī)避短缺情況下的博弈行為

面臨供應不足時，廠家可以根據(jù)顧客以前的銷售記錄來進行限額供應，而不是根據(jù)訂購的數(shù)量，這樣就可以防止經(jīng)銷商為了獲得更多的供應而夸大訂購量。

通用汽車公司長期以來都是這樣做的，現(xiàn)在很多大公司，也開始采用這種方法。在供不應求時，經(jīng)銷商對供應商的供應情況缺乏了解，博弈的程度就很容易加劇。與經(jīng)銷商共享供應能力和庫存狀況的有關(guān)信息能減輕經(jīng)銷商的憂慮，從而在一定程度上可以防止他們參與博弈。但是，共享這些信息并不能完全解決問題，如果供應商廠家在銷售旺季來臨之前幫助經(jīng)銷商做好訂貨工作，他們就能更好的設(shè)計生產(chǎn)能力和安排生產(chǎn)進度以滿足產(chǎn)品的需求。

4、參考歷史資料，適當減量修正，分批發(fā)送

供應商根據(jù)歷史資料和當前環(huán)境分析，適當削減訂貨量，同時為保證需求，供應商可使用聯(lián)合庫存和聯(lián)合運輸方式多批次發(fā)送，這樣，在不增加成本的前提下，也能夠保證訂貨的滿足。

換句話說，在每個周期里，零售商如果訂貨使得現(xiàn)有庫存提高到同樣的固定水平的話，則生產(chǎn)廠商所看到的訂貨常常正好等于零售商所看到的用戶需求。因此，生產(chǎn)廠商所看到的訂貨上的可變性常常正好等于用戶需求的可變性。

5、建立戰(zhàn)略上的伙伴關(guān)系

廠家與經(jīng)銷商在戰(zhàn)略上形成伙伴關(guān)系中，就能夠分享供應鏈內(nèi)的信息和庫存被管理的方式。