廠商共贏委員會(huì)由經(jīng)銷商顧問委員會(huì)演化而來，新藍(lán)海咨詢結(jié)合經(jīng)銷商顧問委員會(huì)的優(yōu)勢與不足，進(jìn)行優(yōu)化，創(chuàng)造性地提出了廠商共贏委員會(huì)的新概念。

伯特·羅森布羅姆（Bert Rosenbloom）認(rèn)為，經(jīng)銷商顧問委員會(huì)是“發(fā)現(xiàn)渠道成員需求與問題”的一種好的組織形式。目前，在國外有許多公司采用。如：Anheuser-Busch公司(世界上最大的啤酒生產(chǎn)商)、Caterpillar公司（挖掘設(shè)備行業(yè)巨人）等，另外，中國的日化公司立白也采用了類似的組織。

新藍(lán)海認(rèn)為，成立廠商共贏委員會(huì)必須圍繞這三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：必須以企業(yè)經(jīng)銷商為主體；必須建立在自愿原則基礎(chǔ)上；必須以謀取和增進(jìn)廠商共贏為宗旨。

1、“有限理性”理論

根據(jù)美國心理學(xué)家，卡內(nèi)基梅隆大學(xué)知名教授赫伯特·亞歷山大·西蒙（Herbert Alexander Simon，1916年6月15日－2001年2月9日）的“有限理性”理論，西蒙認(rèn)為現(xiàn)實(shí)生活中作為管理者或決策者的人是介于完全理性與非理性之間的“有限理性”的“管理人”。在實(shí)際決策中，“有限理性”表現(xiàn)為：決策者無法尋找到全部備選方案，也無法完全預(yù)測全部備選方案的后果，還不具有一套明確的、完全一致的偏好體系，以使它能在多種多樣的決策環(huán)境中選擇最優(yōu)的決策方案。

西蒙的管理理論關(guān)注的焦點(diǎn)，正是人的社會(huì)行為的理性方面與非理性方面的界限，它是關(guān)于意識(shí)理性和有限理性的一種獨(dú)特理論——是關(guān)于那些因缺乏尋找最優(yōu)的才智而轉(zhuǎn)向?qū)で鬂M意的人類行為的理論。

這個(gè)理論告訴我們，理性決策是有限的，如果廠家單方面進(jìn)行決策，將承擔(dān)較大不確定性帶來的決策風(fēng)險(xiǎn)。另外，任何決策者都希望制定最優(yōu)方案，但是這可能是天方夜譚，只有盡可能找到更多方滿意的而不是最優(yōu)方案。廠商共贏委員會(huì)通過群策群力，雙方代表共同參與，形成不一定是最優(yōu)的但卻是令廠商雙方滿意的方案。

2、企業(yè)決策類型

企業(yè)的決策按照內(nèi)容，可分為程序化決策和非程序化決策。

程序化決策，就是那些帶有常規(guī)性、反復(fù)性的例行決策，可以制定出一套例行程序來處理的決策。比如，為普通顧客的訂貨單標(biāo)價(jià)，辦公用品的訂購，有病職工的工資安排等等。

非程序化決策，則是指對(duì)那些過去尚未發(fā)生過，或其確切的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)尚捉摸不定或很復(fù)雜，或其作用十分重要而需要用現(xiàn)裁現(xiàn)做的方式加以處理的決策。比如，某公司決定在以前沒有經(jīng)營過的國家里建立盈利組織的決策，新產(chǎn)品的研制與發(fā)展決策等等。但是這兩類決策很難絕對(duì)分清楚，它們之間沒有明顯的分界線，只是像光譜一樣的連續(xù)統(tǒng)一體。

成立廠商共贏委員會(huì)，主要是幫助企業(yè)進(jìn)行非程序化的決策，比如開發(fā)什么類型的新產(chǎn)品，產(chǎn)品如何定價(jià)，何時(shí)上市等等。經(jīng)銷商比企業(yè)更加貼近終端市場消費(fèi)者，他們每日與消費(fèi)者打交道，從事終端銷售的工作。對(duì)消費(fèi)者需求的了解也更多，他們的意見有助于減少?zèng)Q策失誤。另外，企業(yè)決策最終需要經(jīng)銷商在市場執(zhí)行，經(jīng)銷商參與決策可以減少經(jīng)銷商對(duì)廠家政策的抵觸，有利于企業(yè)決策更好地執(zhí)行下去。

3、決策的目的和形式

西蒙認(rèn)為，企業(yè)在制訂計(jì)劃和對(duì)策時(shí)，不能只考慮“攫取利潤”這一目標(biāo)，必須統(tǒng)籌兼顧，瞻前顧后，爭取若干個(gè)相互矛盾的目標(biāo)一同實(shí)現(xiàn)。其決策理論以“有限度的合理性”而不是“最大限度的利潤”為前提，應(yīng)采用“符合要求”的原則。這一理論的典型例子有“分享市場”、“適當(dāng)利潤”、“公平價(jià)格”。

在決策方式上，他主張群體決策。群體參加決策的優(yōu)點(diǎn)是，群體成員不會(huì)同時(shí)犯同樣的錯(cuò)誤。可以避免決策的失誤。群體參加決策可將問題分成若干部分、分別交給專家處理，從而加速問題的解決和提高解決的質(zhì)量。由于他“對(duì)經(jīng)濟(jì)組織內(nèi)的決策程序所進(jìn)行的開創(chuàng)性研究”，西蒙在1978年獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)。

廠家和經(jīng)銷商都追求利潤最大化，而兩方利益本身就存在一定的沖突。廠商共贏委員會(huì)由廠家和經(jīng)銷商代表各組成，充分考慮廠家和經(jīng)銷商的利益，追求在可實(shí)行情況下，廠家和經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)共贏，而不是廠家單方面考慮自身的利益最大化。同時(shí)，我們建立這種群體決策方式，降低決策風(fēng)險(xiǎn)，也為決策執(zhí)行打下良好的基礎(chǔ)。

4、渠道溝通方式作用

香港城市大學(xué)市場營銷系教授周南老師等的研究也表明，企業(yè)采用非強(qiáng)制性的正式溝通策略，會(huì)降低合作伙伴感知的渠道沖突，同時(shí)增大合作伙伴對(duì)雙方合作的滿意度。

綜上所述，廠商共贏委員會(huì)，是廠家快速而及時(shí)了解經(jīng)銷商需求和問題的最佳途徑，經(jīng)過廠商共贏委員會(huì)討論通過而出臺(tái)的廠家銷售政策、新產(chǎn)品，會(huì)大大激發(fā)經(jīng)銷商的銷售熱情，讓廣大經(jīng)銷商真正感受到有自己的組織。同時(shí)，也防止廠家出臺(tái)的政策和新產(chǎn)品出現(xiàn)嚴(yán)重的錯(cuò)誤。