提升利潤，降低成本，是每一個經(jīng)銷商都密切關(guān)注的事情，畢竟這關(guān)乎到自身經(jīng)濟(jì)利益。成本分為顯性成本和隱性成本，經(jīng)銷商往往不會忽略顯性成本，因為顯性成本是能直截了當(dāng)通過數(shù)據(jù)體現(xiàn)的，但隱性成本卻很難感知到。在每年度收支計劃中，隱性成本往往是造成入不敷出的主要原因。

客情維護(hù)費用就是隱性成本中很重要的一塊。在中國，人情交往很多時候是建立在金錢的基礎(chǔ)上的。經(jīng)銷商往往會感慨道：做經(jīng)銷商就是在做人情。

那么，如何控制客情維護(hù)費用呢？

01.對廠家要玩真的

廠商關(guān)系一直是經(jīng)銷商最頭疼的問題，廠家強(qiáng)勢壓貨、廠家砍掉經(jīng)銷商、廠家又罰款了等等問題屢見不鮮。經(jīng)銷商對廠家只能采取討好的方式維持良好的關(guān)系，甚至廠家業(yè)務(wù)員過來了也要聆聽他們的“指手畫腳”。然而，結(jié)果又怎樣呢？該罰還會罰，該砍還會砍，之前的卑躬屈膝在利益面前什么都不是。其實，可以換位思考一下，廠家需要的到底是什么樣的經(jīng)銷商呢？

廠家需要的是能夠真正給他們打出品牌效應(yīng)的經(jīng)銷商，為他們賺錢的經(jīng)銷商，相比于一點蠅頭小利，廠家更看重經(jīng)銷商的實力。試想一下，如果年年銷售額在廠家經(jīng)銷商中都首屈一指，那么廠家一定會非常青睞你。

經(jīng)銷商除了要練好內(nèi)功，對廠家的視察人員也要維護(hù)有度。有的廠家很少會經(jīng)常性的派人員進(jìn)行視察工作，但也有一些廠家會為了表現(xiàn)對經(jīng)銷商的“關(guān)愛”而不斷騷擾經(jīng)銷商。對于這樣的廠家，經(jīng)銷商一定要把握尺度，千萬不要慣出毛病。的確，請客吃飯，飯桌上談事情已經(jīng)成為中國商業(yè)化的一種固定模式了，但經(jīng)銷商一定要看準(zhǔn)人，把握度才行。

另外，當(dāng)廠家在遇到重大事件時，需要幫助時，經(jīng)銷商要主動站出來，為廠家分憂解難，戰(zhàn)場上的戰(zhàn)友情是最牢固的朋友情。這些動真格的可要比客情牢固的多。

02.對二批要軟硬兼施

送貨不要錢，還要給別人搬到指定地點，最難受的還要看別人臉色，賣你的貨是給你面子，活生生的一個搬運工。但是部分經(jīng)銷商卻玩弄二批商于股掌之中，做的輕松自在，正好和上面說的相反。要想經(jīng)銷商要想在這方面改善，關(guān)鍵是“軟硬兼施”。

經(jīng)銷商對二批商的管理，其目標(biāo)是攤?cè)鹾巷L(fēng)紀(jì)險，提高合作收益，得到二批商提供盡可能的功能性支持。從這三大目標(biāo)開始，可以把二批商管理辦法歸納為硬性管理與軟性管理兩個層面。

硬性管理方面的一點舉措：

產(chǎn)品管理：經(jīng)銷商要做到挾產(chǎn)品以令二批，要具備名牌流通產(chǎn)品和利潤型產(chǎn)品的產(chǎn)品綜合管理能力。名牌產(chǎn)品、盡可能是大流通產(chǎn)品，這個不看利潤，看的是對二批下邊終端的上層力。高利潤產(chǎn)品，就要做到讓分銷商感到可想而知。產(chǎn)品是實行經(jīng)銷商與二批商合作的紐帶，是調(diào)動二批和管理二批的基礎(chǔ)。所以，對二批商的管理，首先要落實到產(chǎn)品上來。

合作關(guān)系管理：經(jīng)銷商經(jīng)過產(chǎn)品對地帶內(nèi)的分銷商數(shù)量施行掌控，不把雞蛋放在一個籃子里，既能夠分?jǐn)傦L(fēng)險，也能夠占領(lǐng)更多的資金、倉儲物流、渠道網(wǎng)絡(luò)資源。這個操作也存在風(fēng)險，規(guī)避風(fēng)險的一個管用法子就是分產(chǎn)品分二批商銷行，既能夠占領(lǐng)商業(yè)資源，又能夠防范未然。

返利扼制管理：最常見的二批商管理法子之一，就是利潤結(jié)算形式落后化。經(jīng)過利潤這個小辮子給二批商戴上了個緊箍咒。

流程與制度管理：隨著市場經(jīng)濟(jì)的快速成熟，經(jīng)銷商與二批商的合作也應(yīng)當(dāng)愈發(fā)規(guī)范化，這種規(guī)范化就體如今雙邊合作的制度與流程上。山東的一個經(jīng)銷商，定期與其二批商開展聯(lián)誼會展，從制度上解決了管理問題，雖然一起始操作很難，但終極的結(jié)果達(dá)成達(dá)二批商的認(rèn)可。當(dāng)一種儀式用制度的形式固定下來，逐漸的便會形成一種文化。有了文化的圈子，就管用區(qū)隔于別的經(jīng)銷商“臨時喊人式”的聚聚，也就增強(qiáng)了彼此的緊急感。

分銷網(wǎng)絡(luò)管理：一點有能力和有意愿做深度分銷的經(jīng)銷商，在生產(chǎn)廠家的支持下施行渠道下沉，經(jīng)過大量人力的導(dǎo)入，實行了對二批商渠道網(wǎng)絡(luò)的走訪與服務(wù)。

軟性管理方面的一點舉措：

人情管理：地帶內(nèi)的經(jīng)銷商與二批商做的都是地帶型商業(yè)，在固定的地帶內(nèi)就更講究人情與關(guān)系。

系統(tǒng)服務(wù)管理：經(jīng)銷商為二批商提供更加深化的服務(wù)，提供更多的升值服務(wù)，定然能夠?qū)嵭袑Χ谈苡玫毓芾怼?/span>

黑格咨詢認(rèn)為，在某種意義上，與其說是你在管理二批商，不如說你能施展出多大的能力來調(diào)動和服務(wù)二批商。最大的關(guān)鍵不在二批商，而在于自身的綜合能力。

對于經(jīng)銷商而言，二批商的管理是一個動態(tài)的話題，每一種管理辦法都可能管用，也可能只是權(quán)時管用。接合自身情況，多個角度的嘗試與實踐，是得到高效管理辦法的最佳途徑。