實施深度分銷后，企業(yè)直接掌控經(jīng)銷商銷區(qū)內(nèi)的終端網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)銷淪落為物流配送商。因為擔(dān)心企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)健全后過河拆橋，經(jīng)銷商容易變得注重短期利益的變現(xiàn)，例如套取市場費用、截留促銷政策等。

不少經(jīng)銷商抓住機遇，跟著市場經(jīng)濟發(fā)展的規(guī)律走，調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，引進適銷對路的產(chǎn)品，最終也能乘舟破浪，實現(xiàn)做大做強的愿望。下面經(jīng)銷商培訓(xùn)課程小編帶您了解。

        企業(yè)做大做強相信是每個企業(yè)經(jīng)營者的愿望?？善髽I(yè)在做大做強的過程中，也不缺乏這樣的現(xiàn)象：老板決斷專行，凡事老板說了算；企業(yè)管理混亂，下屬難以掌控；業(yè)務(wù)員積極性差，紀律散漫等問題。

        企業(yè)的管理制度是公司全體員工行為的規(guī)范和準則；企業(yè)管理制度要符合公平性、可執(zhí)行性、長遠性三個原則。在此，筆者要指出，企業(yè)的管理制度不僅要針對員工，而且上級領(lǐng)導(dǎo)也要嚴格遵守。

        上級領(lǐng)導(dǎo)人要以身作則，嚴格遵守。要知道領(lǐng)導(dǎo)的言行對員工是有影響的。企業(yè)管理制度要在員工中普及切忌心急，一蹴而就。過快普及員工難以適應(yīng)，反而適得其反。這需要領(lǐng)導(dǎo)正確的引導(dǎo)。

        企業(yè)的管理者要對自己工作職責(zé)一目了然，心中清楚自己該干什么，能干什么。這一點很重要。在工作職能上的管理很混亂，工作范圍不明確，業(yè)務(wù)員缺少一個方向感。這是企業(yè)的管理者應(yīng)該注意的。

        無論是大型的經(jīng)銷商還是中小經(jīng)銷商，在企業(yè)發(fā)展的過程中，類似的情況比比皆是。作為企業(yè)的管理者，要做到職責(zé)分明，明確范圍，對下級員工要形成正確的引導(dǎo)，引導(dǎo)業(yè)務(wù)員主動的發(fā)現(xiàn)問題及解決問題，這很重要。

        業(yè)務(wù)素質(zhì)要提升，打造精英團隊。市場開發(fā)、市場管理、進店技巧、產(chǎn)品陳列、終端執(zhí)行、產(chǎn)品知識、服務(wù)意識等方面要加強管理和培訓(xùn)，賞罰分明，合理考核，充分調(diào)動業(yè)務(wù)員的積極性。

        業(yè)務(wù)經(jīng)理對產(chǎn)品知識這一塊對業(yè)務(wù)員要加強培訓(xùn)。如果有條件的話可以請廠家的產(chǎn)品經(jīng)理親自培訓(xùn)，在實戰(zhàn)中要加強考核。

        操作市場步驟要統(tǒng)一。主要主推哪款酒，哪個價位的，如何進店，促銷方案如何實施，贈品如何分發(fā)等要先向業(yè)務(wù)經(jīng)理申請，業(yè)務(wù)經(jīng)理審核后，整合資源，統(tǒng)一實施。

        區(qū)域劃分，合理考核，量化評估。這就要求業(yè)務(wù)經(jīng)理要對區(qū)域合理劃分（根據(jù)業(yè)務(wù)員的能力），考核內(nèi)容如每天進多少家店，每個月的銷售額增長多少，客戶滿意度如何等等都要做一個量化的評估。

        總之，無論是大型經(jīng)銷商還是中小經(jīng)銷商，都無法避免企業(yè)內(nèi)部管理方面的內(nèi)容，做強做大也好，或者正在成長的也好，從加強企業(yè)管理制度，明確管理職責(zé)，提高業(yè)務(wù)能力三點出發(fā)；跨過這三道坎，提供內(nèi)部管理能力，增強企業(yè)競爭力。

        深度分銷雖然能夠達到市場重心下沉的目的，但是在通路扁平化的同時，企業(yè)的內(nèi)部管理層次往往會隨之增加。由于經(jīng)銷商大都轉(zhuǎn)化為企業(yè)的物流配送商，企業(yè)的辦事處或分公司不得不接手更多的服務(wù)和管理職能。如此一來，各區(qū)域經(jīng)理就要搭臺建班子，向總部要求追加費用額度和追加優(yōu)惠政策，一時間導(dǎo)致整個區(qū)域市場的運作費用大幅度提高，相關(guān)資源投入也居高不下……也就是所謂的“扁平化陷阱”。

        鑒于以上原因，很多企業(yè)采取在部分地區(qū)對業(yè)務(wù)人員實行“大包干”的模式，讓員工成為經(jīng)銷商，即將有一定市場運作經(jīng)驗的員工（一般為區(qū)域經(jīng)理或業(yè)務(wù)員），轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的代理商或經(jīng)銷商。

        能不能通過創(chuàng)新，找到一種既能快速啟動市場，而又兼具經(jīng)濟性的樣板市場啟動模式呢？最近，我們在構(gòu)建新型廠商關(guān)系方面，進行了一些有益的探索。

        也就是說，在公司員工會議上，代理商是以公司區(qū)域經(jīng)理的身份出現(xiàn)，必須遵守相應(yīng)的崗位職責(zé)，例如填寫各種市場報表，制定區(qū)域市場營銷任務(wù)等等。

        而在代理商會議上，代理商的角色又會歸位。以前代理商想做一個促銷活動，需要與廠家市場人員事先協(xié)商，然后層層上報、批復(fù)?，F(xiàn)在所有的市場費用、政策直接有效到達，明明白白的放在代理商面前。

        但是，這種模式在實際運作過程中，卻又容易產(chǎn)生一些問題，制約市場的發(fā)展。

        實施深度分銷后，企業(yè)直接掌控經(jīng)銷商銷區(qū)內(nèi)的終端網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)銷淪落為物流配送商。因為擔(dān)心企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)健全后過河拆橋，經(jīng)銷商容易變得注重短期利益的變現(xiàn)，例如套取市場費用、截留促銷政策等。

        鑒于以上原因，很多企業(yè)采取在部分地區(qū)對業(yè)務(wù)人員實行“大包干”的模式，讓員工成為經(jīng)銷商，即將有一定市場運作經(jīng)驗的員工（一般為區(qū)域經(jīng)理或業(yè)務(wù)員），轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的代理商或經(jīng)銷商。

這種模式，曾讓不少企業(yè)取得了成功。例如，豐谷酒業(yè)專門針對部分酒企業(yè)務(wù)人員既熟悉白酒運營規(guī)律、又具備網(wǎng)絡(luò)資源的特點，推出“你創(chuàng)業(yè)、我出資”活動，迅速調(diào)動了一部分業(yè)務(wù)人員的積極性，打開了局面。

        代理商首先作為企業(yè)的辦事處經(jīng)理，和企業(yè)員工一樣，享受企業(yè)正常的工資、福利，并承擔(dān)一般企業(yè)區(qū)域經(jīng)理正常的市場管理職能。

        也就是說，在公司員工會議上，代理商是以公司區(qū)域經(jīng)理的身份出現(xiàn)，必須遵守相應(yīng)的崗位職責(zé)，例如填寫各種市場報表，制定區(qū)域市場營銷任務(wù)等等。

而在代理商會議上，代理商的角色又會歸位。以前代理商想做一個促銷活動，需要與廠家市場人員事先協(xié)商，然后層層上報、批復(fù)?，F(xiàn)在所有的市場費用、政策直接有效到達，明明白白的放在代理商面前。