1．非獨家經(jīng)銷的優(yōu)點

（1）有利于經(jīng)銷商之間的競爭。地區(qū)銷售不宜被某個經(jīng)銷商所控制。采用非獨家經(jīng)銷，引進競爭機制，提高經(jīng)銷商的競爭意識，增強他們的市場活力，為企業(yè)贏得未來更大的市場奠定堅實的基礎(chǔ)。

（2）有利于區(qū)域掌控。廠商對地區(qū)市場控制的主動性較強，政策制定與實施比較主動。采用非獨家經(jīng)銷，便于企業(yè)總體控制，畢竟企業(yè)可以選擇的余地會大大增加。

（3）有利于區(qū)域密集覆蓋。地區(qū)經(jīng)銷商數(shù)量較多，多方集合的銷售力量相對比較強大。采用非獨家經(jīng)銷可以更快、更好地覆蓋整個市場。在市場中，許多產(chǎn)品、企業(yè)的崛起往往就在短短一兩年內(nèi)完成，因此，能否盡快地覆蓋整個市場，完成整個市場網(wǎng)絡(luò)建設(shè)是企業(yè)能否贏得最終成功的一個重要因素。選擇兩個經(jīng)銷商可以彌補一個經(jīng)銷商的不足，迅速將企業(yè)勢力拓展到每個角落。

（4）有利于滿足消費需求。地區(qū)市場覆蓋密度相對較高，易于滿足快速成長的市場需求。消費者的消費需求往往集中在一瞬間，而如此龐大的市場容量是很難讓一個經(jīng)銷商單獨完成的。

2．非獨家經(jīng)銷的缺點

（1）市場價格管理難度大。選擇兩個經(jīng)銷商，原有的價格壟斷優(yōu)勢就會蕩然無存，經(jīng)銷商之間會相互殺價，甚至接近乃至低于進貨價。經(jīng)銷商無利可圖，當然也就沒有任何經(jīng)銷企業(yè)產(chǎn)品的信心和意圖。最終企業(yè)銷量不升反降，市場大幅滑坡。

（2）客戶服務存在差異。經(jīng)銷商對于客戶服務水平的差異化較大。

（3）經(jīng)銷商的積極性不易提高。由于企業(yè)選擇多個經(jīng)銷商，而平均利潤又大幅度降低，經(jīng)銷商的積極性隨之下降，并對整個企業(yè)失去信心，轉(zhuǎn)而去經(jīng)營其他競爭品牌。

（4）容易導致渠道沖突。經(jīng)銷商對下游客戶競爭激烈，容易造成渠道沖突。

（5）隨意變更自己的渠道策略，讓原有的經(jīng)銷商心寒，讓后來的經(jīng)銷商膽戰(zhàn)。后期的市場拓展將極為艱難。

案例由獨家經(jīng)銷轉(zhuǎn)為多家經(jīng)銷的后果：某家在國內(nèi)赫赫有名的廠家，早期曾采用獨家經(jīng)銷商制，讓許多經(jīng)銷商獲利頗豐，前景一片光明。后來，該品牌認為經(jīng)銷商賺錢太多了，為了更好地“開拓”市場，在許多地方都采用了非獨家經(jīng)銷商。網(wǎng)絡(luò)全國鋪開了，但銷量卻節(jié)節(jié)下滑，早期的合作伙伴都變成了競爭對手的“鐵哥們”。

3．采用非獨家經(jīng)銷的注意事項

（1）在同一區(qū)域，對渠道進一步細分，在每個細分渠道選擇一個經(jīng)銷商，形成區(qū)域非獨家但渠道獨家經(jīng)銷，如零售終端、酒樓、賓館、團購、學校等。

（2）在每一個或幾個渠道選擇一家經(jīng)銷商對其供貨。

（3）盡量不要在同一渠道選擇多個經(jīng)銷商。

（4）嚴格規(guī)范管理市場，避免市場沖突。

案例是采用獨家經(jīng)銷還是采用非獨家經(jīng)銷？某企業(yè)的銷售人員郭明在當?shù)負碛幸幻毤医?jīng)銷商，負責整個區(qū)域市場的防盜門市場總經(jīng)銷。經(jīng)過雙方一年多來的通力協(xié)作，企業(yè)在當?shù)厝〉昧朔浅：玫臉I(yè)績，銷量較上年增長150%，前景一片光明。郭明在這個時候卻犯愁了，他覺得市場已經(jīng)打開了，這時應該選擇兩個甚至更多的經(jīng)銷商來加快市場拓展的步伐。但同時，他覺得選擇原有的經(jīng)銷商也有相當多的理由。在這種情況之下，郭明覺得左右為難。

這種情況在營銷領(lǐng)域非常普遍，也是令諸多銷售人員感覺頭痛的一個難題。那么，在這種情況之下，我們究竟應該選擇獨家經(jīng)銷還是非獨家經(jīng)銷呢？

在市場快速增長的時候，企業(yè)究竟是采用獨家經(jīng)銷，還是采用非獨家經(jīng)銷，其實并沒有統(tǒng)一的答案。應該說，兩種選擇各有各的道理。古代兵書中曾有詞：“運用之妙，在乎一心。”企業(yè)在一個區(qū)域市場選擇一個經(jīng)銷商還是兩個經(jīng)銷商，更主要的還是結(jié)合當時當?shù)氐木唧w情況，結(jié)合企業(yè)的整體營銷策略以及經(jīng)銷商的具體情況來做出一個最終的選擇。

梅明平對銷售總監(jiān)說

我們學習了獨家經(jīng)銷商的3個類型：專銷商、專營商和多品牌經(jīng)銷商。在企業(yè)的實際運用中，不同類型的經(jīng)銷商對企業(yè)的影響是不一樣的。企業(yè)不同的選擇，決定了企業(yè)經(jīng)營的方方面面：管理的難易度、忠誠度的高低、企業(yè)發(fā)展的后勁等?？纯匆韵卤容^，就一目了然。

由于專銷商只經(jīng)營一個品牌，廠家對他來說就是衣食父母，所以，這類經(jīng)銷商對廠家的政策執(zhí)行得非常到位，與廠家的關(guān)系也非常密切，他們非常注重開發(fā)當?shù)厥袌觯瑯淞⑵放菩蜗?，這類經(jīng)銷商的忠誠度最高。美國的卡特彼勒、中國的立白、匯泰龍能夠長壽和快速發(fā)展，采用的就是專銷商模式。這3家企業(yè)規(guī)定，他們的經(jīng)銷商只能經(jīng)營自己廠家的產(chǎn)品，如果經(jīng)營其他廠家的產(chǎn)品，即使一個螺絲釘、一塊肥皂，也要被清除出局。

案例立白的專銷商模式

立白創(chuàng)立后，主要銷區(qū)就是華南地區(qū)，但對于一個知名度不高的品牌來說，很難讓經(jīng)銷商傾盡全力來推銷。為了讓新產(chǎn)品進入市場初期的動作能按照立白的指揮操作，廠家決定在重要的區(qū)域設(shè)立立白專銷商。這些專銷商由立白內(nèi)部人員的親戚朋友擔任，只經(jīng)營立白產(chǎn)品，這種忠誠就不是一般經(jīng)銷商可以比擬的。

和一般經(jīng)銷商不同，這些專銷商對于立白的政策照單全收，在初期執(zhí)行得更是毫無偏差，就像一個完全服從命令的士兵一樣。由于所有人都把經(jīng)銷立白當作安身立命的唯一途徑，命運都寄托在一根繩上，誰都希望立白能做大做強。所以對每級市場的操作都力求盡心盡力，立白產(chǎn)品的滲透力自然很強。

由于目標一致、利益一致，再加上齊心協(xié)力的推銷，立白的產(chǎn)品才能在高價位上順利進入流通渠道，可以想見，換成任何一個經(jīng)銷商都不可能把市場做得這么透徹和牢固。正因為華南地區(qū)由這些與立白有著千絲萬縷聯(lián)系的專銷商操作，貫徹立白的各種策略非常到位，立白才會有今天的局面。如果沒有專銷售的配合，立白怎么可能反向提價、逆市而行呢？

相反，對于多品牌經(jīng)銷商來說，由于經(jīng)銷多個品牌，尤其包括競品，所以，這類經(jīng)銷商并不在乎對某個品牌擁有經(jīng)銷權(quán)，他們也不會認真執(zhí)行公司的政策，也不會樹立廠家產(chǎn)品的品牌形象，這類經(jīng)銷商的忠誠度最低。

中國大部分的企業(yè)，從創(chuàng)業(yè)初期經(jīng)銷商的一心一意，到后來經(jīng)銷商都各自經(jīng)營其他的品牌，導致企業(yè)發(fā)展后續(xù)乏力，其核心原因就是廠家沒有對經(jīng)銷商的經(jīng)營品牌進行嚴格控制，導致經(jīng)營困難。例如，深圳友利通手機、重慶百亞，在發(fā)展初期，經(jīng)銷商都全心全意銷售廠家的產(chǎn)品，因為他們基本上都是專銷商，都是靠銷售友利通、百亞的產(chǎn)品起家的。但隨著經(jīng)銷商的規(guī)模越來越大，欲望越來越強，就開始在市場上尋找其他品牌，尤其同類產(chǎn)品的雜牌來經(jīng)營。結(jié)果，廠家的整個原有分銷渠道因代理其他品牌導致忠誠度嚴重下降，企業(yè)管理越來越難，銷量持續(xù)下滑，甚至因為代理雜牌出現(xiàn)嚴重的產(chǎn)品質(zhì)量問題，直接影響原有分銷渠道在市場上的聲譽，導致經(jīng)過多年建立起來的分銷渠道迅速坍塌。

梅明平對銷售總監(jiān)說

你現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)銷商有沒有出現(xiàn)以下現(xiàn)象：

—不執(zhí)行廠家的政策。例如，截留促銷品、促銷政策走樣，經(jīng)常低價銷售，竄貨時有發(fā)生……

—嚴重依賴廠家。例如，希望公司幫他墊資，希望公司多派業(yè)務員，希望公司做廣告，希望公司給更低的價格，希望公司更高的返利……

—抱怨指責廠家。例如，說廠家的產(chǎn)品質(zhì)量不好、廠家產(chǎn)品價格高、廠家銷售人員素質(zhì)差、廠家后勤人員服務不到位、廠家的新產(chǎn)品不好賣……

—忠誠度越來越低。越來越多的經(jīng)銷商轉(zhuǎn)向做其他競品、經(jīng)銷商威脅說放棄經(jīng)營，經(jīng)銷商的熱情不再、經(jīng)銷商小富即安……

出現(xiàn)以上問題，要引起廠家的高度重視，這是企業(yè)不久將會被市場所淘汰的征兆。

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