現(xiàn)狀與后果

1．經(jīng)銷商沒有月度返利，只有年度返利。但考核員工卻按照月度考核，導(dǎo)致員工考核與經(jīng)銷商考核的周期不匹配，員工無法在月度對經(jīng)銷商施加銷售壓力，大大降低了員工管理經(jīng)銷商的效率。

2．經(jīng)銷商沒有任何返利，廠家與經(jīng)銷商只是簡單的買賣關(guān)系，就像零售商和顧客的關(guān)系那么簡單——買賣關(guān)系。請問，零售商能夠管理顧客嗎？

3．在返利大小的設(shè)計中，大部分企業(yè)都研究過競爭對手的返利水平，但很少有企業(yè)研究經(jīng)銷商的整體收入來源，導(dǎo)致企業(yè)給經(jīng)銷商的返利過小，經(jīng)銷商不重視企業(yè)的返利，返利就失去了控制和激勵經(jīng)銷商的作用。例如，經(jīng)銷商的收益來自兩個部分：批零差+返利。如果經(jīng)銷商的批零差為15%，而企業(yè)的返利只有1%，1%相對于15%而言，經(jīng)銷商感興趣嗎？

4．幾十年來，大部分企業(yè)只采用一種返利方式——按銷量多少進行返利，即銷量越多返利越多。這種返利方式一定會導(dǎo)致大經(jīng)銷商逐漸“吃掉”小經(jīng)銷商，最終廠家被極個別大的經(jīng)銷商所控制，而這就是分銷渠道崩潰的前兆。

5．返利應(yīng)該在產(chǎn)品價格設(shè)計時就要考慮進去。但大部分廠家在確定產(chǎn)品價格時，沒有考慮到經(jīng)銷商的返利，導(dǎo)致銷售總監(jiān)無法制定有吸引力的返利政策。

6．返利只起到激勵作用，而沒有起到控制經(jīng)銷商經(jīng)營行為的作用。例如，企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，經(jīng)銷商大都只經(jīng)營廠家一個品牌，使廠家實現(xiàn)了快速發(fā)展。但是，隨著經(jīng)銷商逐漸增加多個品牌，忠誠度越來越低，而返利卻沒有對經(jīng)銷商區(qū)別對待，全心全意只做廠家一個品牌的經(jīng)銷商與做多個品牌的經(jīng)銷商返利水平是一樣的，導(dǎo)致一心一意的經(jīng)銷商越來越少，企業(yè)后繼乏力。